[MÚSICA] Muito bem. Nesse módulo nós vamos ver o amadurecimento, as etapas de amadurecimento de processo desse movimento de pessoas. E a gente espera que ao final desse módulo, vocês tenham condições de avaliar como é esse processo dentro da organização de vocês, que estágio está e quais são as necessidades ou as possibilidades de aprimoramento. Nessa primeira aula, nós fala pouquinho de alguns resultados das pesquisas sobre as práticas de avaliação de pessoas e nós ao analisarmos, percebemos que as avaliações, ou o processo de avaliação, tem dois papéis. Primeiro papel é o papel de articulação da gestão de pessoas. Se nós olharmos remuneração, desenvolvimento, carreira. Embora você tem ali polÃticas dentro desses segmentos da gestão de pessoas, as decisões, termos de aumentar salário, de desenvolver as pessoas, partem de processo de avaliação, quer dizer, alguém tomou fez uma avaliação, a partir desta avaliação está tomando decisões sobre as pessoas. Então, a avaliação é sempre esse elemento articulador da gestão de pessoas, coloca ou dá dinamismo à gestão de pessoas dentro da organização. Mas nós percebemos segundo papel importante. Quando ele fala de consolidar a cultura da da organização, aspecto importante são os rituais. Dentro da gestão de pessoas, ritual importante é a avaliação de desempenho. Talvez algumas organizações, a gente tenha avaliação de desempenho como único ritual. Como é o ritual e os rituais estão associados a movimentos ou a consolidação de cultura, nós levantamos a hipótese de que à medida que a avaliação desempenho ela vai amadurecendo, isso tem impacto na gestão de pessoas. E a gente começou a investigar isso e descobrimos que sim, que há uma relação muito Ãntima entre o amadurecimento da gestão de pessoas e a evolução da avaliação de desempenho. Analisando as práticas tanto intuitivas como formais de avaliação dentro da nossas organizações, nós percebemos que existem algumas avaliações que são intuitivas. O que é que é essa avaliação intuitiva? Nós vimos que os gestores, mesmo empresa que não têm processo formal de avaliação, eles usam critérios para tomar decisão sobre as pessoas. Eles os mesmos critérios para que eles sejam equânimes, justos no relacionamento com os membros da sua equipe e também isso, claro, traz conforto para o lÃder, para o gestor. Processos não intuitivos são processos que você tem que fazer essas decisões colegiado, você tem que usar instrumentos, especialistas, como por exemplo, você fazer uma avaliação de potencial. Você não conhece a pessoa numa situação diferente daquela que ele trabalha e você tem que fazer algumas especulações. Então, normalmente, são processos já não intuitivos, que você precisa de mais suporte. Quando a gente olha para esses processos intuitivos, nós conseguimos agrupá-los três categorias. Claro que isso é uma classificação didática, porque na prática isso tá tudo misturado na cabeça dos gestores. Uma dimensão é o que a gente chama de desenvolvimento. Lembrando que desenvolvimento é a pessoa lidar com maior complexidade. Então, na medida que a pessoa vai se habilitando a lidar com uma complexidade, isso gera no gestor uma expectativa de desempenho. Então, a expectativa de desempenho é construÃda não pelo cargo, não pelo salário da pessoa, mas pela capacidade de resposta dessa pessoa, pelo drive que ela tem. Então, só para exemplificar para vocês, vamos supor que eu tenha na minha na minha equipe duas pessoas com o mesmo cargo e com o mesmo salário. Então, elas são idênticas termos de cargo e salário, só que uma eu aperto o pedal, ela vai de zero a 100 5 segundos. A outra, eu aperto o pedal, ela vai a 60 por hora se eu rezar muito forte. Eu vejo que eu vou dar desafios diferente para essas pessoas, embora elas tenham o mesmo cargo e o mesmo salário. A expectativa de desempenho do gestor tá muito a cima da caracterÃstica do nÃvel de desenvolvimento da pessoa. Agora, nós percebemos também que o desenvolvimento, historicamente, ele sempre foi o elemento, o grande parâmetro para remuneração fixa. Por que é que a remuneração fixa está intimamente atrelada ao desenvolvimento, isso historicamente? Porque o desenvolvimento é a relação mais estável que a pessoa tem com a organização. Veja o seguinte, a pessoa para lidar com uma complexidade, ela precisa ampliar a sua leitura do contexto. Agora, a hora que a pessoa amplia a sua leitura do contexto, ninguém tira isso mais dela. Então, veja que o nÃvel de complexidade está associado ao nÃvel de compreensão do contexto e à medida que a pessoa amplia essa percepção do contexto, não tem uma involução. Portanto, quando a pessoa se desenvolve, ou seja, ela passa a lidar com maior nÃvel de complexidade, não dá para a gente pensar num retrocesso, numa involução. Por isso, toda a lógica remuneratória tá atrelada à complexidade. Historicamente está atrelada à complexidade, porque é o elemento mais estável na relação das pessoas com a organização. É muito importante a gente ter essa clareza da remuneração fixa sempre está associada a desenvolvimento. A outra dimensão ou a outra categoria são os resultados e as pessoas podem chegar no resultado de duas formas: ou por esforço, ou por desenvolvimento. Também exemplificando para vocês, vamos supôr que eu tenha duas pessoas que fazem 100 e eu peço para elas fazerem 120. A pessoa esforçada, ela vai trabalhar 1 hora a mais por dia e vai me entregar 120. A pessoa que se desenvolve, ela vai mexer nos seus processos de trabalho e vai me entregar 120. Hora, no mês que vem se eu precisar de 120 de novo, o esforçado tem que continuar trabalhando uma hora a mais por dia, enquanto que a pessoa que se desenvolveu vai me entregar 120 o mês que vem, o outro, o outro, o outro. Claro que o resultado oriundo do desenvolvimento, ele é muito mais efetivo. Porém, as nossas lideranças, normalmente, cobram das suas equipes esforço. Não é uma patologia, é que cobrar esforço é mais fácil. Cobrar esforço é você cobrar que a pessoa faça mais com menos, do mesmo jeito e para isso ela tem que trabalhar mais. Cobrar desenvolvimento é que a pessoa faça mais com mesmo, com menos, de jeito diferente, o que vai dar trabalho para o lÃder. Cobrar esforço é tangÃvel. Cobrar movimento não é tangÃvel. Por essa razão, há uma tendência dos gestores cobrarem das pessoas esforço. Isso se for generalizado na organização pode ser risco, porque sempre que você tá cobrando esforço, você tá indicando a empresa para o curto prazo, para o aqui e agora. Por isso é muito importante também cobrar o desenvolvimento e criar equilÃbrio entre essas duas coisas. Agora, o esforço, diferente do movimento, ele é contingencial. A pessoa esforçada de hoje pode não ser a pessoa esforçada de amanhã. Por isso, há a tendência de eu associar resultado, uma remuneração variável. É crime, é problema muito sério hora que você remunera resultado com remuneração fixa, porque você corre esse risco. O resultado está sendo gerado por esforço e essa pessoa pode não ser uma pessoa esforçada amanhã e daà você não pode reduzir a remuneração dessa pessoa. Por isso, sempre o resultado está atrelado à uma remuneração variável, jamais à uma remuneração fixa. E a terceira categoria é o comportamento. E aqui entra uma questão crÃtica. A avaliação, ela é sempre processo subjetivo. Porém, quando eu falo de desenvolvimento, quando eu falo de resultado, eu consigo minimizar essa subjetividade. Mas quando eu falo de comportamento, não há como eu minimizar, porque sempre é a minha percepção relação ao outro. Isso passa por filtros. Então, nós não recomendamos atrelar qualquer tipo de premiação ou comissão ao comportamento, porque senão você vai enviesar, naturalmente, essa avaliação. O comportamento, ele se desdobra três tipos: adesão aos valores, relacionamento interpessoal, e atitude de trabalho. E esses três tipos são independentes. Eu posso ter uma pessoa com excelente relacionamento interpessoal e nem pouquinho comprometida com o faz. Então, ela tem ali uma atitude negativa relação ao trabalho ou até uma pessoa com atitude positiva, ela é extremamente comprometida com o que faz, mas tem péssimo relacionamento interpessoal. Por isso que, normalmente, quando a gente constrói instrumentos de avaliação de comportamento, a gente pinça elementos desses três tipos para você ter uma avaliação de comportamento pouco mais completa, mais inteira. Então, esses três tipos de avaliação são as avaliações que nós chamamos intuitiva, daà elas acontecem de uma forma natural nas nossas organizações. [MÚSICA]
