[MÚSICA] Nessa aula nós vamos falar do conceito de desenvolvimento de pessoas usando o conceito de competências como elemento central. O conceito de competências ele surge nos Estados Unidos na década de 1970, e ele está muito associado a ideia de caracterÃsticas das pessoas que permitem a ela uma performance diferenciada, desempenho diferenciado. Então, elas são chamadas de competências difereciadoras, mas nos anos 1980 vai surgindo toda uma contestação dessa forma de ver competências pelos franceses. Os franceses dizem que não basta a pessoa ter capacidade para fazer as coisas, é importante observar como a pessoa aplica essa capacidade no contexto onde ela está inserida. É muito importante observarmos agregação de valor das pessoas a esse contexto. Aà os franceses chamam isso de competência, e não a capacidade, mas sim a articulação dessa capacidade, a movimentação dessa capacidade para agregar valor para o contexto onde essa pessoa está inserida. O que nós aprendemos com os franceses a partir dai é que a pessoa para agregar valor para o contexto, ela precisa compreender a demanda do contexto sobre ela, se ela não compreende, mesmo que ela tenha capacidade, mesmo que ela tenha vontade de contribuir, a contribuição dela vai ser ou incompleta, ou incorreta, exatamente porque ela não conseguiu ler a demanda do contexto sobre ela. Então, dessa abordagem dos franceses, é muito interessante essa observação, a observação de que as pessoas costumam compreender as demandas do contexto. Só que essas demandas elas vêm sendo cada vez menos tangÃveis. Então, eu posso dizer para vocês que uma pessoa que faz o trabalho direitinho atinge as metas, ela está contribuindo muito pouco para o contexto, eu quero muito mais da pessoa do que simplesmente ela fazer o trabalho direitinho e atingir as metas, eu quero por exemplo que essa pessoa consiga perceber o impacto do trabalho dela no trabalho do outro. Isso nós chamamos de visão sistêmica, eu quero que essa pessoa faça o seu trabalho dentro dos valores da organização, dentro de princÃpios éticos. Então, só para mencionar, dois aspectos não tangÃveis que já estão no dia a dia das organizações. Por isso muitas organizações tem explicitado para as pessoas o que elas querem da pessoa além delas fazerem o trabalho direitinho, atingirem as metas. No Brasil, na França, nós chamamos isso de competência, isso são termos que estão consagrados por aqui. Se nós olharmos para a realidade americana, alemã, inglesa, italiana, vocês vão ver que as organizações se referem a isso que nós chamamos de competências as vezes como valores, as vezes como comportamento, mas o importante não é o nome, mas é importante que nós entendermos o conceito. Isso nos remeteu a grande desafio que foi como medir a contribuição das pessoas para a organização se parte dessa contribuição ela não é tangÃvel, portanto não mensurável, e durante alguns anos nós batemos a cabeça e percebemos que havia uma alta relação entre a complexidade, e o nÃvel de contribuição da pessoa para o contexto. Nós percebemos que na medida que a pessoa vai incorporando atribuições e responsabilidade de maior complexidade, ela contribui mais para o contexto. Porque que isso ocorre, porque a pessoa na medida que ela vai tendo que incorporar maior complexidade, ela tem que ampliar sua leitura do contexto, e aà ao fazê-lo, ela consegue contribuir mais para esse contexto. Então pegando exemplo, eu acredito que a maior parte dos senhores já viveu isso ou conhece pessoas que viveram, que é o primeiro filho. Quando nascemos nosso primeiro filho, a nossa relação com nossos pais, sogros, irmãos, cunhados muda. Nós a partir de filho, que é nÃvel de maior complexidade na relação familiar nós passamos a compreender uma série de relações que nós não compreendiamos antes de ter filho. E assim é também na organização, na medida que você vai assumindo posições de maior complexidade, naturalmente você vai amplificando a sua leitura do contexto, e com isso ampliando a sua capacidade de contribuir para esse contexto. Isso nos permitiu então, uma definição operacional de desenvolvimento, a pessoa se desenvolve na medida que ela vai incorporando atribuições e responsabilidades de maior complexidade. E isso também nos permitiu uma definição operacional de carreira, a carreira é uma sucessão de degraus de complexidade, isso nos permitiu algumas constatações interessante ao analisarmos as organizações. Há uma tendência das organizações olharem as pessoas de uma forma muito mais rÃgida. Não é? E é muito comum você olhar a pessoa pelo rótulo, pelo cargo dela. e não pelo real, ou a real contribuição dela que é a complexidade. Então, a complexidade nos permite olhar o conteúdo. Então, nós temos rótulo, mas é muito importante a gente olhar se o rótulo condiz com o conteúdo. Isso também nos fez ver que muitas organizações acham que as pessoas se desenvolvem aos soluços. Soluços porque a carreira seja engenheiro júnior, pleno e sênior, e aà esse engenheiro júnior, tudo se dá dessa maneira, não é, ele vai dormir uma bela noite, vem o EspÃrito Santo benze e o cara nasce, acorda pleno. E assim que as empresas agem. É como se as pessoas se desenvolvessem aos soluços, e não é verdade. Esse engenheiro júnior ele vai lidando com nÃveis crescentes de complexidade, e chega momento que ele já é pleno, só que o cargo dele é de júnior. E aà essa pessoa vai embora para outra empresa como engenheiro pleno, e na cabeça dessa pessoa ela teve upgrade na sua carreira quando na verdade ela vai fazer na outra empresa o que ela já fazia nessa, na organização anterior. Outro ponto importante que nós percebemos é que as pessoa naturalmente buscam lidar com maior complexidade. Se você cria condições concretas para as pessoas, elas vão buscar lidar com maior complexidade. E assim é na nossa vida, eu não conheço vocês, mas eu tenho certeza que vocês hoje lidam com uma complexidade maior do que lidavam a dois anos atrás, nem por isso vocês foram aumentados ou tiveram promoções, e aà vocês vão falar, "Poxa, sou idiota, eu estou agregando mais valor para a organização e não estou recebendo nada troca." Eu só estou querendo trazer isso para mostrar que não é isso que nos mobiliza para buscar maior complexidade, contribuir mais para o trabalho. Sempre a gente fala da complexidade como ônus, mas tem bônus importante que é nós nos sentirmos mais felizes, mais completos, mais contributivos. E como é que a gente mede essa complexidade? Uma mensuração é através do impacto da nossa ação decisão no contexto, quando maior impacto, maior a complexidade. Como é que a gente mede isso? Pelo nÃvel de atuação, escopo de responsabilidade, abrangência da nossa atuação. Outra medida é o nÃvel estruturação da atividade, quando menos estruturada, maior a complexidade, o que a gente faz com a informação e o nÃvel de autonomia decisória. Então, são métricas para nós medirmos a complexidade. Veja, eu não consigo medir a contribuição da pessoa para o contexto porque parte dessa contribuição é tangÃvel, mas eu consigo medir a complexidade, com isso eu posso mensurar o desenvolvimento das pessoas. [MÚSICA]
