[MÚSICA] Nesse segundo módulo vamos analisar os processos de planejamento logístico, processos esses que ocorrem no nível estratégico, tático e operacional. Para isso vamos resgatar os componentes, as funções logísticas que a gente conversou no primeiro módulo e associá-las ao nível estratégico, tático e operacional de acordo com modelo de gestão integrado que eu vou compartilhar com vocês. Nesse módulo a gente tem cinco aulas. Primeiro, o escopo de atuação do planejamento. Depois, o planejamento logístico no longo prazo, no médio prazo, no curto prazo e uma tendência muito importante, no last mile, no último quilômetro da última milha. Nessa primeira aula a gente vai explorar o escopo de atuação do planejamento logístico. Vocês podem ver aí modelo referencial do score, que é modelo de supply chain management. Nas figuras, vocês vêem que o planejamento ele é responsável por integração dos processos de compra, produção, entrega e devolução. Sendo que entrega e devolução é o que compõe o planejamento logístico, responsável pelo fluxo de bens, desde vendas, compras, produções, entregas, todos os encadeamentos devem ser planejados e são de responsabilidade da logística. Mas a gente não pode deixar de esquecer que o planejamento da logística é parte de planejamento maior como a gente já falou, a visão end to end do fluxo. Então pensar o planejamento logístico, é pensar o planejamento integrado de supply chain management. Com esse conceito, a gente tem que trabalhar com trade-offs, ou seja, o que é bom para uma área pode não ser bom para outra. E o trade-off é como a gente vai balancear o ótimo global. Por exemplo, a gente tem objetivos diferentes nas áreas da empresa e tomam ações diferenciadas. O nível de serviço, a área comercial quer lá nas alturas. A área de operação não se preocupa tanto com ele. Finanças quer por lado alto, que tem receita e por outro lado baixo, que tem custo. Então como equilibrar? A eficiência da produção e da operação logística não é problema para vendas, mas é para produção e para logística. Investimento estoque já vendas, produção e logística querem, mas financeiro fala "Opa, é muito dinheiro que a gente está usando aqui". Então pensar o planejamento logístico, de novo, é pensar conjunto com as outras áreas o ótimo global e isso a gente vai ter que falar de indicadores, porque se indicador logístico é reduzir o custo, a empresa quer também melhorar o nível de serviço, como é que ela faz as duas coisas ao mesmo tempo? Temos que evitar os conflitos entre as áreas. Olhando na perspectiva do escopo de supply chain e de logística, é muito importante entender que a logística está no elo final da cadeia. Então ela é fundamental para garantir nível de serviço ao cliente. E temos que pensar como é que a gente vai gerenciar o fluxo, reduzindo o custo e atendendo o cliente com qualidade e elevado nível de serviço? Então a logística, junto com o supply tem que trabalhar para a redução de variabilidades, olhando numa visão integrada de cadeia e atuando de forma sincronizada. Então a logística tem as suas funções, mas tem que estar acoplado ao supply chain. Como muitas organizações a área de logística e a área de planejamento estão na mesma diretoria, geralmente uma diretoria de operações, ou de supply chain, às vezes os conceitos do escopo da logística e do supply chain se misturam. Na verdade, todos devem estar dentro do supply chain, logística, produção, compras, vendas, tudo dentro de uma área de planejamento para a empresa como todo. É muito importante na hora de tomar decisão utilizar o conceito de TCO, Total Cost of Ownership, Custo Total da Propriedade. Onde eu não penso custo o preço de aquisição, ou o custo daquele transporte. Eu tenho que pensar o valor ao longo de tempo, ao longo de todo o ciclo de vida do produto ou do serviço. Quais são as vantagens? Ajuda a identificar oportunidades de economia no ciclo total, fornece uma visão ampla do verdadeiro custo a ser realizado e aumenta a contribuição de valor gerando uma aquisição que otimize o ótimo global. Qual é a dificuldade do TCO? Não é uma definição padrão, nem todo mundo conhece, eu preciso de muitas fontes de informação, os custos considerados podem variar, então a classificação é muito importante e a economia global, o custo total da empresa às vezes pode melhorar o resultado de uma área e piorar o resultado de outra. Então a mudança de mentalidade é muito importante. O que deve compor o meu TCO? Todo o custo de aquisição, desde preço, condições, frete, impostos, armazenagem, inventário, instalação, treinamento e implementação, tudo isso só na aquisição. Termos de operação, o frete, impacto na produção, subprodutos e resíduos que gera, o custo da má qualidade, a manutenção, o custo do uso e o descarte, reciclagem e descarte, sustentabilidade e economia circular. Então olha o tamanho do ciclo de vida de produto, desde a aquisição, operação, até ser produto acabado. Então pensar o TCO é pensar da matéria-prima à reciclagem, tem que olhar na perspectiva do fluxo como todo. E a logística tem que pensar com essa cabeça, tem que pensar junto com as outras áreas para entender que o custo é global, não é do departamento. Para medir de fato, se eu não vou medir custo do departamento qual é o meu indicador? Foi estendido do OEE, conceito que nasceu na cultura japonesa, de Overall Equipment Efficiency, que é a utilização total com qualidade de equipamento, esse conceito foi estendido para o OLE, Overall Logistic Efficiency, ou seja, Eficiência Geral da Logística. Como é que a gente mede a capacidade e a utilização da capacidade? Primeiro entender que capacidade é medida tempo. Isso já é uma mudança de paradigma. Ou seja, das minhas condições instaladas quanto tempo eu rodo plena capacidade, com qualidade. Isso direciona as ações de melhoria. E como é que eu calculo o percentual de capacidade, de efetividade da minha logística? Primeiro, o percentual de utilização. Se eu estou com o equipamento parado eu não estou utilizando, se eu estou com gente parada eu não estou utilizando. Depois o desempenho. Que ritmo eu estou trabalhando? A gente sabe que tem dia que você faz faturamento de 400 mil toneladas, no outro dia você faz 200 e as pessoas falam "Ué, por que você fez só 200?". Porque a velocidade de carga por algum motivo estava menor. E depois o percentual da qualidade. Então é muito importante entender isso mais detalhe. Olhando detalhes esse indicador, o que a gente vê termos de utilização? É o percentual do tempo que a atividade logística passa fazendo contribuições efetivas. Paradas identificáveis, falhas de qualificação e perdas com ajustes de setup vão reduzir a minha utilização. A performance é o ritmo de execução, é a velocidade. Então eu posso trabalhar velocidade reduzida, eu posso ter tempo de inatividade, porque não tinha demanda, eu posso ter pequenas paradas. E a qualidade? A qualidade é o produto perfeito ou vendável e daí eu vou ver os defeitos que eu tenho de qualidade e todas as perdas do processo e retrabalho que eu tenho também qualidade. Então esse indicador poucas organizações utilizam e pode ser muito importante para direcionar a melhoria logística, porque se ela é efetiva todas as etapas, o seu custo vai ser o menor possível naturalmente.
