[MUSIC] En la primera semana del curso, hablábamos de esas tres preguntas básicas del marketing. ¿Que vendemos?, ¿a quién se lo vendemos? Y, ¿cómo lo vendemos? Y añadÃamos una cuarta, que es cómo sostener todo ese valor que vamos creando. En el fondo esta cuarta pregunta, cómo sostener el valor, es hacerse las tres primeras preguntas, pero una y otra vez. Y sostener el valor es importante, porque muchas empresas no lo consiguen durante el tiempo. Recuerdo hace un tiempo, paseando por una calle en Nueva York que vi en el tercer piso, se anunciaba una galerÃa de arte de posters antiguos. Y me decidà a subir, tenÃa algo de tiempo. Subà al tercer piso, y entré en esta galerÃa que estaba llena de publicidad de posters antiguos de marcas. Muchas de ellas desconocidas, pero unos posters con un gran estado de conservación. Y con unos diseños realmente espectaculares, y lo que más me llamo la atención realmente es ver como cuantos de esos posters pertenecÃan a marcas que you no existen. Marcas que pertenecieron a familias, a empresarios que tuvieron muchÃsimos trabajadores probablemente, muchas ilusiones. Pero que no consiguieron competir en los años venideros. Y esto ha ocurrido siempre. Pensemos también en una historia más reciente, muchos de vosotros, los que seáis, quizá, un poco más mayores, sabréis utilizar una PalmPilot, esas primeras agendas electrónicas. O un Nokia, o una Blackberry. Y hace no muchos años, realmente parecÃa que estas marcas iban a dominar el mundo de lo que luego serÃan los smartphones. Sin embargo, no consiguieron competir de una manera efectiva. Y fueron otras marcas, en la actualidad Google y Apple, los que han dominado este mercado. Bien. Esto, desde luego hace años que claro que caÃan marcas, igual que hoy. Pero caÃan marcas, quizá, con menos rapidez que en la actualidad. Según un estudio de un profesor de la Yale University, dice que las empresas de la Standar and Poors 500, las empresas más grandes de Estados Unidos. En los años 20 duraban aproximadamente 67 años, es decir, que si uno entraba a trabajar en una de estas empresas las probabilidades de que uno se jubilase en ella eran bastante probables, ¿no?, bastante altas. Hoy, sin embargo, estamos hablando solamente 15 años ¿qué está pasando pues? Quizás, por el mundo de la digitalización, porque tenemos más información, porque los directivos están más presionados por el corto plazo, por muchÃsimos factores la realidad es que los mercados hoy son más turbulentos que antes. Y eso hace que sea más difÃcil sostener el valor. ¿Cómo se sostiene el valor? Veamos un modelo que a mi al menos me ayuda a pensar, y espero que a vosotros también, que es ver el mundo del marketing bajo dos prismas, bajo dos conceptos. El primer concepto es el de sostener el valor para el cliente, que es. Oye, ¿cuánto valor estoy creando yo para el cliente? Si le preguntásemos al cliente ¿estás satisfecho, no estás satisfecho con mi producto, con mi servicio? ¿Merece la pena pagar por esto sà o no? ¿Qué nos dirÃa? Y podemos tener negocios con clientes que perciben un alto valor de lo que les ofrecemos, o también negocios con clientes que no perciben tanto valor. Pero luego, nosotros como empresarios, o como directivos, las empresas tienen que ganar dinero, tenemos que obtener un valor del cliente, ¿no? Y a mà me gusta pensar en el valor de vida del cliente, no en el valor del cliente en el corto plazo, sino en el valor del cliente más bien en el largo plazo, ¿no? Y aun podemos tener también negocios en los que el cliente nos deja mucho dinero, es muy rentable, o negocios en los que el cliente no nos deja tanto dinero. Bien, pensemos ahora, esto nos puede servir para hablar de cuatro cuadrantes. Primer cuadrante, son negocios en los que hay un pequeño valor para el cliente, se crea poco valor, y el cliente también me deja poco valor, me deja poco valor económico a mÃ, como empresario. Luego podemos tener negocios en el que el cliente está muy satisfecho, está obteniendo gran valor, pero no es muy rentable para mÃ. Estamos hablando de un cliente oportunista. O negocios en los que el cliente es muy rentable, pero, sin embargo, no le estamos creando tanto valor. Y luego tendrÃamos el óptimo, que son aquellos negocios en los que es un win-win, es un ganar-ganar, es el cliente está muy satisfecho, y además yo me gano muy bien la vida con él. Veamos cuatro ejemplos, por ejemplo, un ejemplo aquà serÃa el producto Thermomix de la empresa Vorwerk. Vorwerk es una empresa con un beneficio altÃsimo, que vende productos de lujo. Productos en este caso como la Thermomix, un robot de cocina que permite eliminar, o combinar varios robots de cocina, pero que es un producto que vale más de 1000 euros. Producto tremendamente caro, es verdad que dura muchÃsimo tiempo, pero es un producto que deja un gran margen a la compañÃa. Que tiene un cliente muy fiel, y que además el cliente suele estar bastante satisfecho. Pero luego, podemos tener negocios en los que el cliente está satisfecho. Esto es un tienda Broadway Panhandler era una tienda de cocina en Nueva York, una de las tiendas, o, quizá, la tienda más icónica de productos de cocina, de utensilios de cocina en Nueva York. Bien, ¿qué le pasó a esta tienda? Pues que recientemente, hace muy poco tiempo, tuvo que cerrar. Porque cada vez tenÃa menos clientes, aunque los clientes estaban relativamente satisfechos. Pero al final, realmente pagar los alquileres, tener todo ese stock realmente no se justificaba económicamente. Cuando muchos clientes, por comodidad, sencillamente, pues compraban los productos en Amazon, o en otros detallistas online. Bien, podemos tener también negocios en los que damos, quizá, poco valor al cliente, y que el cliente nos da poco valor a nosotros. Pensemos en una tienda, en una librerÃa de barrio, una tienda de libros del barrio, en las cuales tenemos poco stock, porque si tuviéramos mucho stock, no podrÃamos sostenerlo financieramente. Por tanto, para el cliente, cuando viene, tampoco encuentra el libro que quiere necesariamente. No tiene. Esa experiencia de esa gran librerÃa, en la que tienes todo tipo de libros, pero tampoco es un negocio muy rentable. De hecho, la mayorÃa de librerÃas son negocios en los que es muy difÃcil, muy difÃcil ganar dinero. Por tanto, el cliente no está del todo satisfecho, porque no tiene todos sus libros, no tiene esa experiencia que a lo mejor tenÃa antes. Y tampoco para el dueño de la librerÃa es un negocio muy rentable. Pensemos ahora en negocios en los que el cliente es muy, muy rentable, pero no le damos tanto servicio. AquÃ, yo creo, que hay muchos negocios, como las ópticas. Por ejemplo, hoy en gran parte de los paÃses en los que uno, para hacerse unas gafas graduadas, está pagando 200, 300, 400. Más de 500 euros para unas gafas progresivas, por ejemplo, mientras que you en algunos paÃses, como en Estados Unidos, hay empresas, como Warby Parker, que te las venden por 100, 125 euros, unas gafas normales graduadas, o unas gafas progresivas. Cómo es posible que Warby Parker, una empresa digital, que vende online, pero que también tiene tiendas fÃsicas. Gane dinero vendiendo gafas a 100, 125 euros y, además, por cada par de gafas que compras da otras gafas al Tercer Mundo, a niños pobres. ¿Cómo es posible que ellos ganen dinero y tantas otras ópticas vendan muchÃsimo, muchÃsimo más caro? Bueno, pues, porque de alguna manera vemos negocios en los que, por el modelo de negocios, o por la gran cuota de mercado que tienen de casi monopolio algunos proveedores, o algunos fabricantes, hace que el cliente acaba pagando un precio realmente grande, pero no obtiene tanto valor. AquÃ, por tanto, yo creo que lo que es importante es que nos preguntemos nosotros dónde está nuestra empresa, ¿en qué posición de esta matriz estamos? [MUSIC]
