[MÚSICA] [MÚSICA] Los objetivos del módulo tres son, evaluar los síntomas de salud de un proyecto para establecer su estado previo al tomar alguna decisión, y realizar un diagnóstico de la salud de un proyecto, tomando decisiones y elaborando entonces un plan de acción. Los temas que vamos a trabajar acá son, el diagnóstico de la salud del proyecto. Mirar, qué dimensiones debo tener en cuenta cuando realizo el diagnóstico, y cómo debo tomar decisiones con respecto a mi diagnóstico del proyecto una vez que he hecho el diagnóstico. En el marco de referencia que nosotros tenemos en esta gráfica, nos vamos a concentrar directamente en la evaluación. Los proyectos no se salen de control así como así, siempre hay signos de alerta temprana que nos indican que un proyecto está en problemas. Identificar entonces que el proyecto está en crisis o que potencialmente puede llegar a la crisis, consiste en reconocer esos signos de alerta temprana que preceden a lo que pueden llegar ser el fracaso del proyecto. ¿Qué podría salir mal si ignoramos los síntomas del proyecto con respecto a diferentes temas? Pues veámoslo con respecto a la definición del proyecto. Si no tenemos una buena definición del proyecto, no se cumple con el alcance y con los entregables de acuerdo que fueron aprobados con respecto a los requerimientos del proyecto. Podemos tener problemas con el equipo, con el flujo de trabajo, digamos, que se hace, no sería el adecuado. O los riesgos y los planes de respuesta a los riesgos, no serían los apropiados para resolver desde el punto de vista de la gestión. Tendríamos problemas entonces con las contrataciones más adelante en el proyecto, si necesitamos, digamos, algún refuerzo desde el punto de vista de afuera del proyecto. Si ignoramos temas como la planeación, pues el proyecto va a tener un presupuesto irreal, los recursos no se van a poder utilizar, pues no serían los adecuados, o tendríamos dificultades para serle seguimiento al proyecto. O por último, no tendríamos un plan común definido para todos los miembros del equipo, que puedan entonces seguir ese plan. En el caso de los elementos de la ejecución y el monitoreo del proyecto, pues tendríamos entonces inconvenientes con respecto a las variaciones de cronograma y costos con respectos a las líneas base. O no tendríamos entonces unas métricas contra las cuales revisar los diferentes estados del proyecto y verificar que estamos bien, o estamos mal. Por el otro lado vamos a tener todo lo que es la omisión de procedimientos, recuerdo que en un momento dado me van a afectar la forma como nosotros sabemos si el proyecto está en crisis o no. O podríamos realizar retrabajos o hacer trabajos que no estaba contemplado dentro del proyecto, o simplemente no tendríamos entonces un proceso claro para poder entonces gestionar los cambios del proyecto. ¿Qué pasa si ignoramos entonces estos síntomas con respecto a los reportes? Pues, los reportes no tendrían ninguna utilidad para gestionar el proyecto. Podríamos tener demasiados reportes, y no sabríamos a cuál creerle. Y por el otro lado, no tendríamos control de que a qué interesados le estamos reportando y a cuáles no le estamos reportando. En la gráfica podemos ver entonces, si omitimos los síntomas de problemas en el proyecto, pues puede llevarnos a tener más cantidad de problemas. Entonces, tenemos que mirar que estas alertas que nos están presentando los diferentes síntomas son los que nos llevan a que nosotros podamos a hacer una acción tal y como se ve entonces en la gráfica. ¿Quién es en última el responsable de estas acciones? Pues va ser entonces, nuestro gerente del proyecto. Pero hay unos elementos que tenemos que tener en cuenta acá. La diferencia entre riesgo y problema. Riesgo es un evento o condición incierta, que si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo. Vamos a tener riesgos positivos, que son oportunidades, o riesgos negativos, que son amenazas. Por el contrario, un problema, es un evento o condición cierta que you ocurrió o que va a ocurrir sin poder evitarse su impacto negativo. De tal manera fíjense que, un problema es básicamente un riesgo que se concretó. De tal manera que siempre tenemos que tener en cuenta, que la gestión de los riesgos y de los problemas tiene que hacerse de forma diferente. ¿Cuáles son los impedimentos para mostrar entonces un problema en los proyectos? Por un lado, querer esconder el estado real del proyecto y no identificar a tiempo una situación que necesita corrección. Por el otro lado, un distractor, es un comportamiento de evento que distrae o esconde el hecho de que el proyecto está teniendo problemas. ¿Cuáles son esos distractores comunes? Aquí vemos entonces una lista, la negación de la realidad del proyecto, miedo a ser culpado o culpada en el proyecto. Pereza, simplemente no querer hacer nada. Por otro lado, no deseo de admitir estar equivocado o equivocada. Y dos síndromes típicos. Eso no es problema nuestro, ¿de acuerdo?, eso es problema de ellos. Y eso no se hizo aquí, luego yo no me responsabilizo por eso, son elementos que son distractores comunes en los proyectos. ¿Cómo sabes entonces que tienes un problema? Veamos la siguiente gráfica y miremos cómo está el diseño comparado con lo que realmente se construyó. Qué tan grave es en este caso, el problema de diseño, y comparado con la construcción, vemos que realmente es bastante grave. Por el otro lado, vemos entonces en esta gráfica, que de no actuar rápidamente en los problemas de los proyectos, las malas noticias lo que van hacer es empeorar el proyecto. Entre más tarde tomemos nosotros una acción específica con respecto a los arreglos que hay que hacer, más costoso nos va a resultar el cambio que nosotros pretendamos hacer. Fíjense en la pirámide invertida, como esto se refleja en una cantidad exagerada, sobre todo cuando estamos llegando al cierre del proyecto. Vamos a ver entonces en esta tabla, categorías de problemas, problemas potenciales y las causas comunes de el problema. Comencemos con una categoría, que es el equipo del proyecto. Un elemento potencial de problema puede ser la falta de entrenamiento, por lo tanto entonces, vamos a tener como causa una desalineación entre los objetivos personales y las necesidades del proyecto. Si miramos entonces la categoría planeación, puede que no tengamos sufientes detalles en esa planeación y por lo tanto entonces, vamos a tener una planeación sin validación. O expectativas, ¿sí? Pueden ser unas expectativas muy altas o irreales las que tengan los interesados, de tal manera que cuando vamos a mirar realmente la necesidad de la expectativa, no encontramos ninguna justificación. O presupuesto. Cuando vemos entonces que falta una asignación suficiente de presupuesto, pues nos tratamos de ajustar a un número determinado sin una justificación, y por lo tanto se nos convierte en un riesgo. ¿Cuándo pasamos entonces al modo de recuperación? La regla general es que si dos o más de los siete elementos que veíamos nosotros en la tabla tienen algún problema, pues tenemos que ir directamente al diagnóstico. Y dependiendo de el problema, incluso un solo elemento de alerta, puede disparar una evaluación de recuperación del proyecto. Pero hay que acordarse de que no hay fórmulas mágicas, todo lo tenemos que hacer proyecto por proyecto, de tal manera que la evaluación tiene que hacerse individualmente. [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA]
